【公司项目管理理念学习心得】如何实现信誉、效益两大目标
作者:段冠亚  时间:2019-07-18  点击量:   
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近期,我认真学习了公司下发的《公司项目管理理念》,通过对项目管理中的信誉、效益、育人、文化四大目标的研读,感受颇深,认为做好施工过程中的信誉维护和保障项目创效两大目标的实现,是基层项目管理者职责使命,是公司健康发展的生命线。结合本人工作实际,就如何实现效益目标和信誉目标谈一下个人学习体会。

一、做好成本预算 扎牢项目失血的口子

做好目标责任成本和目标责任预算工作 工程中标开工之前,公司经管人员应指导项目部确定工程目标责任成本,项目部应根据目标责任成本编制控制计划。预算成本是项目部成本的最高限额,严防突破。根据工程合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场价格波动趋势分别控制材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表,并制定出各工区分项工程的责任预算。项目部以各工区分项工程的实物量为基础,按照部门、施工队、班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工区签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同,各施工队将承包指标以施工任务书面形式落实到施工班组

做好技术控制。 施工阶段是一个由投入资源和成本控制进而对工程施工环节进行材料、人工、机械的控制,直至对所完成的工程产品质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段,正确处理先进技术与经济合理两者之间的对立统一关系,力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的技术先进,把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中

做好工序分包的成本控制工作。在工程建设过程中,不可避免地会发生工序分包,工序分包通常是以分包合同的形式确立,但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制,特别是对一些零星分包的工程。比如项目部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程,在实际施工中,由于地质等原因,往往会发生工程施工工艺变更,使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入,需要按实调整承包金额。对于上述变更事项,一定要强调事先的技术签证,严格控制合同金额的增加。另外,对于临时用工的数量和费用,可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务,通过项目主管、技术人员、计划人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额,使临时用工的数量控制在定额的范围以内;二是按定额用工的一定比例由施工队包干,并在分包合同中明确规定

纵向上实行四级承包,项目经理按核定利润(中标利润)与公司经管部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;各施工队长将承包指标,以施工任务书形式落实到施工班、组;各施工班、组以定额工日为依据,对施工小组(人员)逐日下达施工任务

在横向上,项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订材料采购、工序分包等经济合同,用经济和法律手段规范项目部与相关单位的责任,紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作

处理好进度与成本关系的控制。在施工一线,生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,其结果必然会导致成本增加,应予以制止。造价编制人员要与项目经理密切保持交流,对于项目经理提出的管理决策,应从控制成本的角度提出其是否可行。例如,按照合同规定该工程只要合格即可,但为了企业的业绩,一味的要求创杯,这样势必增加该工程的成本,对工程成本控制不利,应明确制止。另外,经济上也要对成本进行动态管理严格审核各项费用的支出,采取一支笔审批等方法,最大限度地节约非生产成本开支;现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加,并审核,方能实施

做好工程量的编制与审核,把好结算关在工程结算阶段,项目经济效益的好坏,还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关,工程项目做得再好,如少算,漏算,那都是白算,包括对前面的一切的成本控制所采取的措施,一切的努力都将会付诸东流,所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说,中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前,造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算,如发现实际支付和应收入二者之间有差距,应查明原因

提高全员成本意识。责任成本管理不仅是项目管理人员的工作,也是每一名员工的责任。做好成本控制,就是要从我们每一名员工自身做起。精打细算,开源节流,人人做好成本控制的 “前哨兵”,就能扭住项目效益的 “牛鼻子”扎紧项目失血的口子。

二、提高综合管理  做好施工过程中的企业信誉维护

    强化内部沟通管理,齐心协力做好信用评价工作。项目部要建立完善信誉评价管理制度,明确责任主体,制定奖罚措施,同时要建立自控保障体系。一是与各工区之间建立网上沟通调度系统,各工区分配专职调度一名,负责业主、监理、设计及项目部间的重要通知、往上报表与文件网上阅办等工作,确保信息传递的时效性和准确性;二是通过召开早列会、周列会、月列会、现场会及专题会的形式,及时传达公司及相关组织机构的重要文件,使各部室、工区、班组及时掌握了解工程建设动态,筛选分析,对检查评比进行全程跟踪,及时向上级反馈事项进展,保证过程控制有效及时;三是统一思想,认清形势,实施奖罚兑现,加大执行力度,确保人人有责任,个个有担当。

    严格安全质量管控,夯实信用评价基础工作。项目部要转变工作思路,实时跟进业主、监理管理步伐,以安全质量为抓手,以首件样板引路为标准。通过大力推进现场标准化建设,提升项目安全质量管理能力。严格以施工图纸和规范标准为尺子,通过规范施工流程、严控工序施工质量、强化安全管控、优化各项施工方案、日常积极主动邀请业主、监理等单位到现场进行指导,结合工程实际情况,制定并实施安全质量、文明施工月度考核等办法,提高全员安全质量意识。在保证安全生产的前提下,工程实体质量一次性合格率满足达标要求,为做好信誉评价工作打下坚实基础。

    突出“亮点”工程,为信用评价争取加分。众所周知,信誉评价工作要想取得好名次,仅靠基础工作难以达到预期目标,因此要在管段工地,精心打造亮点工程,并取得业主的充分认可,为下一步信用评价加分打下基础。

    重视收尾施工,杜绝任何不良行为记录。收尾施工,是工程面临验收的关键时期,也是项目收获信誉、效益成果的重要阶段。作为项目主管领导,及时组织各点施工负责人,梳理剩余工程量,对点安排人力、物力,逐点销号,忙而不乱。对每一附属工程,须如对待稀少发丝一样精心呵护,既要“珍惜”,还要“美观”。克服因赶工期忽视了“梳理打扮”,特别是那些“边角”工程,要有专人盯控,使其最大限度发挥美化作用。不要因为“小不点”影响整体工程质量形象,防止几根凌乱的“发丝”,影响整体美观。齐心协力,消除竣工交验时的“不良印象”,避免扣去巨额“整修费”、确保信誉不受损伤。

(中国铁建中铁十五局集团四公司张扁项目 段冠亚

 

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